Это может показаться странным, но больше всего люди нуждаются в помощи не в начале своей карьеры, а в середине, особенно когда дело касается принятия решений. К такому выводу пришли исследователи, чью работу координировала один из авторов этой статьи (Джулия). В исследовании приняли участие 500 взрослых людей, окончивших колледж и строящих профессиональную карьеру (к этой категории относятся 16% взрослого населения США). Они должны были выразить степень согласия с утверждениями, касающимися их поведения при принятии важных решений на работе в течение своей карьеры. Их также просили оценить успешность каждого решения.
Результаты оказались поразительными: менее 50% решений, принятых в середине карьеры, были успешными. В возрасте между 40 и 48 годами люди больше всего подвержены принятию решений, ведущих к недостаточно успешным результатам. Люди, сообщившие о таких результатах, полностью соглашались со следующими утверждениями:
«Принимая это решение, я был занят своей повседневной работой, поэтому у меня не хватило времени, чтобы мыслить стратегически».
«В тот период я постоянно сомневался и пытался отговорить себя от изменений».
«Процесс принятия решения казался мне напряженным и нервирующим».
Иначе говоря, в тот момент, когда люди занимают руководящие должности и должны принимать решения, которые могли бы улучшить их компании, а также решения, способствующие продвижению по карьерной лестнице, многие попадают в ловушку status quo. Занимаясь повседневными задачами, менеджеры остаются в зоне комфорта и не получают новых навыков.
В начале карьеры люди, как правило, понимают: отсутствие у них опыта означает, что им нужно придумать, как начать эффективно вносить свой вклад в дело, и они изучают процессы, методы и культуру компании. Однако приобретая опыт и навыки, они получают больше сложных обязанностей, связанных с повышением доходов, прибыли и репутации бренда компании. Иными словами, специалисты, находящиеся в середине карьеры, оцениваются не просто за работу в рамках status quo. От них ожидают предложений и реализации целенаправленных изменений, и не замечать подобной перемены опасно.
Как мы обнаружили, одна из причин, по которой люди не обращают внимания на такой важный аспект, касающийся ожиданий со стороны компании, состоит в том, что на фоне роста личных и семейных обязательств, а также должности и дохода, среднестатистический менеджер, находящийся в середине карьеры, ощущает, что ему есть что терять в случае ошибки. Они уговаривают себя принимать осторожные решения, чтобы контролировать ситуацию. Они откладывают решения, когда должны выяснять, что необходимо изменить. В моменты принятия решений они переоценивают риски изменений и недооценивают риск сохранения текущего положения.
Нельзя сказать, что эти менеджеры демонстрируют недостаточно высокие результаты. Обычно у них за плечами годы работы по управлению процессами и получению результатов. Но, избегая новых решений и значимых изменений, они упускают возможности, повышение по карьерной лестнице и финансовую выгоду. Ощущая застой в карьере, они начинают думать, что их недооценивают и что они слишком много работают.
Есть способы вырваться из этой ловушки. Если вы оказались в подобном положении, первый шаг — получить совет от доверенного наставника, которому доводилось принимать сложные решения, рисковать и управлять этими рисками. Многие компании обучают руководителей действовать как консультантов или наставников, поэтому начните с них. Найдите в своей организации человека, которому доверяете и которого уважаете. Но не стоит думать, что у вас может быть только один наставник. Мы выяснили, что искать на протяжении карьеры новых менторов (людей в вашей организации или за ее пределами, которые достигли того, чего мечтаете достичь вы), чтобы поучиться у них — это нормальная и здоровая практика.
Найдите возможность больше общаться с этим человеком. Попросите о встрече, чтобы обсудить особенно сложный или волнующий вас рабочий вопрос или узнать, как ваш наставник справился с принятием сложного решения и помог успешной реализации инициативы. Можно пригласить наставника на встречу, которую вы собираетесь провести. Еще один вариант — действовать не напрямую, а наблюдать за наставником с расстояния, читая о его карьере или посещая мероприятия, на которых он выступает.
Каждый раз, когда вы просите наставника поговорить с вами (по телефону, за обедом или при личной встрече), у вас должна быть веская причина для этого. Цените его время, обращаясь не более шести раз в год и готовя темы для обсуждения и вопросы заранее. Сосредоточьтесь на том, что он делал, с какими сложностями сталкивался и как преодолевал их. Лучший способ привлечь занятого человека в качестве наставника — продемонстрировать искренний интерес и желание учиться.
Подумайте также о том, чтобы получать регулярную помощь от коуча, консультирующего руководителей высшего звена. Проницательный коуч поможет вам понять, что вам мешает, а также определить, какой более ценный вклад вы можете предложить организации. Он может помочь увидеть разницу между реакцией на проблемы и работой над проактивными изменениями. И, наконец, коуч может помочь вам рассмотреть варианты, оценить риски и разобраться в способах управления ими.
Для примера возьмем случай Джона (имя изменено). Как и многие, Джон сосредоточен на сегодняшних целях и проблемах и уверен, что фактические результаты приведут его к повышению. Джон и его команда выполняли план 20 кварталов подряд, но после того, как вместо него трижды повысили других людей, он, наконец, обратился к коучу, пытаясь разобраться, почему его карьера застопорилась. Начальник Джона сказал коучу, что предпочел бы, чтобы Джон больше рисковал и совершал ошибки, а не осторожничал все время. Работа с коучем помогла Джону понять, что, хотя он и обеспечивал результаты, ему нужно было усовершенствовать навык принятия решений по стратегическим вопросам. Его компания искала лидеров, которые могли бы предлагать новые идеи для устойчивого роста в условиях усиления конкуренции на рынке, а не только выполнять квартальный план. Когда Джон понял, что задача лидера шире, чем управление командой, он смог применить свои навыки и возглавить изменения в дистрибуции.
Если вы находитесь в середине профессиональной карьеры, честно взгляните на то, чем вы занимаетесь на работе. Ответьте на эти пять вопросов.
- Вы каждый день смотрите в календарь и список дел, не задаваясь вопросом, влияет ли на что-то ваша работа?
- Вы критически относитесь к изменениям, не рассматривая вероятные последствия сохранения status quo или потенциальные преимущества перемен?
- Вы избегаете принятия решений или откладываете их, если считаете, что они создают вам дополнительную работу или требуют риска, которого вам хотелось бы избежать?
- Вы обращаетесь за помощью, чтобы понять, чем лидерство отличается от управления?
- Вы формулировали для себя, какой вы лидер и каким лидером хотели бы стать?
Если вы ответили «да» на любой из первых трех вопросов или «нет» на последние два, возможно, вам стоит обратиться за помощью, чтобы ваша карьера не пошла под откос. Если вы предпочитаете не думать об этом и избегаете помощи, то тем самым вы отказываетесь от возможностей управлять своей карьерой. Возьмите инициативу в свои руки. В конце концов, думать о будущем — часть вашей работы.
Об авторах
Лоренс Мински (Laurence Minsky) — доцент Колумбийского колледжа в Чикаго. Среди его последних книг — «Global Brand Management», «The Activation Imperative» и « Audio Branding».
Джулия Тан Питерс (Julia Tang Peters) — консультант по вопросам лидерства руководителей высшего звена и автор книги «Pivot Points: Five Decisions Every Successful Leader Must Make».
Источник: HARVARD BUSINESS REVIEW РОССИЯ