Сеть "Газпром нефть" – одна из трех крупнейших заправочных сетей в России.
И все три крупнейшие сети принадлежат вертикально интегрированным компаниям (ВИНК).
В то же время, по некоторым данным, за последние десять лет доля независимых игроков среди сетей АЗС увеличилась с 50% до 70%, но независимые дают всего 30% прокачки. На вопросы журнала "Газпром" отвечает директор по региональным продажам ПАО "Газпром нефть" Александр Крылов.
Александр Крылов, директор по региональным продажам ПАО "Газпром нефть"
– Александр Владимирович, независимые игроки среди сетей АЗС часто жалуются на рыночные условия и конкуренцию с ВИНКами. Как можно заработать в условиях высокой волатильности рынка нефтепродуктов? За счет развития каких проектов вы остаетесь в плюсе?
– Сразу хочу сказать, что я отвечаю не только за розничный бизнес, но и за мелкооптовые поставки, хранение, перевалку и доставку топлива. Поэтому не понаслышке знаю о трудностях, с которыми сталкиваются независимые игроки. Наша сеть, кстати, находится с ними в равных условиях: мелкооптовый и розничный бизнесы у нас разделены и работают друг с другом по рыночным механизмам. То есть маржинальность нефтепродуктов в розничном сегменте у нас сейчас тоже отрицательная. Другое дело, что мы лучше других подготовились к такому повороту событий и делаем ставку на развитие бизнеса, который не будет заложником волатильности рынка. Имеем ясную стратегию достижения своих целей.
В свое время мы сосредоточились на росте эффективности. Смотрите, в нашей сети при самой высокой среднесуточной прокачке в отрасли – а это уже более 20 т в сутки – до 70% расходов на персонал станции покрывается за счет сопутствующего бизнеса. Там, где это имеет смысл, мы привлекаем к управлению розничных партнеров, например профессиональный ритейлер может сделать не магазин при заправке, а заправку при магазине, работать в формате "магазина у дома". У нас порядка 40 станций в Москве и Петербурге успешно управляются ритейл-партнером. Помимо привычного формата АЗС мы развиваем автоматические станции: топливо дешевле, затрат на персонал нет. Есть и другие интересные идеи, но в целом мы считаем, что практически достигли потолка эффективности в топливном бизнесе. Поэтому развиваем другие направления – сопутствующий бизнес и цифру.
– Роль сопутствующих товаров действительно стала настолько важной, что без них сложно развивать бизнес?
– Если посмотреть на международный опыт, то еще неизвестно, какой бизнес можно считать сопутствующим. Мы понимаем, что топливо перестает быть выгодным продуктом, если не развивать одновременно с ним ритейл. Рынок привык, что выручка от нефтепродуктов гораздо больше, но сейчас топливо не приносит прибыль, а маржинальность сопутствующего бизнеса высока. Только на кофе выручка составила 2,7 млрд руб. в прошлом году: прирост на 22% по сравнению с 2016 г.
Крупнейшая сеть кофеен
– Вас называют самой крупной сетью федеральных кофеен. За счет чего удалось добиться таких результатов в продаже кофе?
– Прежде всего за счет автоматизации процессов. Наши кофемашины управляются из единого автоматизированного центра, который следит за соблюдением рецептуры и числом проданных чашек. Мы первые среди других участников рынка ввели самообслуживание по горячим напиткам на станциях. Это не только экономит время наших клиентов, но и оптимизирует рабочий процесс сотрудников, тем самым мы увеличиваем поток обслуживания посетителей и доход от продаж. Мы научились не только продавать кофе и делать это лучше других, но теперь мы используем кофе как своеобразный торговый драйвер, который увеличивает продажи других продуктов кафе на 30–40%. Растет и популярность продуктов собственной торговой марки. Это один из важнейших трендов последнего десятилетия, о чем неоднократно говорили специалисты ритейл-аудитора Nielsen. Только представьте, доля частных марок в общих продажах в 2013 г. составляла 3,7%, а в 2017 г. – уже 4,9%. Мы знаем, что бренд G-Drive вызывает доверие у клиентов, люди покупают под нашей маркой воду, энергетики, батончики, сладости. В прошлом году доля наших торговых марок в выручке "сопутки" достигла рекордных 30%.
– А есть товары, которые попадают в сеть, но не пользуются спросом и затем убираются с полок?
– Мы живем в динамичном мире, где предпочтения клиентов могут меняться раз в год или каждый день, поэтому нужно быть гибкими и быстро реагировать. Мы изучаем потребности наших клиентов в тех или иных товарах и услугах, регулярно обновляем продуктовую матрицу. Например, у нас была ситуация, когда четырехлитровые масла стали хуже продаваться. Мы проанализировали рынок, и оказалось, что автовладельцы практически перестали самостоятельно заменять масло в автомобиле, а используют для этого услуги автосервисов. Вовремя выявленная причина дала нам возможность принять верное решение для бизнеса, в результате мы заменили масла в большой фасовке на более мелкую.
Тренд на здоровый образ жизни также отражается на предпочтениях наших клиентов. Мы расширяем ассортимент магазинов за счет полезных продуктов – злаковые и фруктовые батончики, хлебцы, наборы сухофруктов.
Бензин на 50 копеек дешевле
– Вы упомянули автоматические заправки (ААЗС). Как развиваются станции такого формата сейчас?
– Для сети "Газпром нефть" автоматические заправки – это повышение операционной эффективности бизнеса. Принципиальное отличие продажи нефтепродуктов на автоматических станциях от "классической" станции – минимизация расходов на содержание и обслуживание точки. Уже 10% наших станций переведены в автоматический режим. Они управляются из удаленного диспетчерского центра в Ярославле. Диспетчеры следят за работой станции и отвечают на вопросы клиентов. Для автомобилистов такие АЗС удобны за счет экономии времени и средств. Среднее время заправки – 3–4 минуты, и цена 1 л любого вида топлива на автоматической станции примерно на 50 коп. ниже, чем на станциях с персоналом.
– Периодически наблюдаю, как люди приезжают на автоматическую заправку и стоят в растерянности, не зная, что и в каком порядке делать. Почему так происходит?
– Мы с вами используем гаджеты и смартфоны, в которых не только телефонная книга, но и электронная почта, мессенджеры, навигационные карты и всевозможные приложения. Если нам что-то непонятно, то мы разбираемся с этим. Так и с ААЗС: достаточно несколько раз воспользоваться системой, чтобы убедиться в простоте и удобстве сервиса. Конечно, есть люди, у которых последняя модель iPhone, но они по нему только звонят. Поэтому выбор за вами: пользоваться благами цивилизации и идти в ногу со временем или ничего не менять и обращаться к привычным сервисам и услугам. Для удобства наших клиентов мы подготовили к выпуску новую систему управления на ААЗС – более устойчивую к возникновению сбоев. Мы видим востребованность автоматических станций у клиентов и рассчитываем до конца 2018 г. увеличить их количество до 140.
– Какие форматы заправок планируется опробовать в ближайшем будущем?
– Как я уже говорил, мы пробуем и успешно внедряем разные способы монетизации. Еще одним нашим передовым проектом оказались цифровые АЗС с внешними медиапанелями. Первую АЗС такого формата мы открыли в 2017 г. в Санкт-Петербурге, вторую – в этом году в Московской области, в 2019 г. планируем открыть порядка 30 таких АЗС во всех ключевых регионах присутствия сети в России. Интерактивные медиапанели привлекают внимание клиентов. Мы в свою очередь продаем это внимание рекламодателям и получаем не только красивую картинку, но и дополнительный доход.
– В чем отличие этой заправки от прочих? – Проект не имеет аналогов в России. Рестайлинг в новый цифровой формат – логичный шаг в развитии сети АЗС. Управление контентом происходит из единого центра в Москве. Все процессы автоматизированы: только представьте, система меняет картинки, и содержание в зависимости от времени суток или даже погоды размещает информацию как на одной конкретной АЗС, так и на всех АЗС одновременно. Это ли не будущее?
Новое топливо
– Насколько изменилась доля премиальных топлив?
– Брендированное топливо G-Drive существует на рынке с 2010 г., в том числе благодаря продвижению на платформе автоспортивной команды G-Drive Racing, которая в этом году покорила легендарную автогонку "24 часа Ле-Мана". Во многом за счет нашего отношения к бренду и продукту, правильному позиционированию люди выбирают топливо G-Drive. В 2017 г. продажи премиального топлива на собственных АЗС выросли на 4%. Общий объем продаж в России и странах СНГ превысил 700 тыс. т. По сравнению с прошлым годом количество АЗС, предлагающих брендированное топливо, увеличилось на 5%. По оценкам наших специалистов, бензин G-Drive выбирает каждый третий автолюбитель в России.
– В этом году запустили в продажу "сотый" бензин? Как вы оцениваете перспективы "сотки"?
– Мы тестировали G-Drive 100 на болидах в гоночных условиях и на самых обычных автомобилях, и оно подходит для всех современных бензиновых двигателей. Уже три года "сотый" G-Drive продается на наших станциях в Восточной Европе, где он приобрел высокую популярность. До конца года все заправочные станции сети перейдут на продажу G-Drive 100 вместо 98-го. Мы ожидаем, что новый продукт будет востребован и автолюбителями, привыкшими заправляться Аи-95, которые почувствуют разницу в снижении расхода и приросте мощности двигателя.
– Двумя годами ранее в продажу было запущено брендированное дизельное топливо (ДТ)? Насколько компания довольна спросом на "ДТ-Опти"?
– Мы довольны. Доля дизеля в топливной корзине розницы в России по итогам прошлого года составила 36%. Спрос на "ДТ-Опти" в рознице и корпоративных продажах по итогам 2017 г. вырос более чем на 2%. По нашим ожиданиям, в 2018 г. бренд войдет в топ-5 среди брендированных топлив.
– А были ли за последние пять лет проекты в рамках развития сети, которые были признаны неудачными?
– Развитие бизнеса – это путь проб и ошибок, есть удачные пилоты, есть неудачные. Это процесс постоянного совершенствования, работы над собой. Нам рынок подсказывает, что нравится людям, а что – нет.
Цены
– По оценке McKinsey, цифровизация российской экономики может принести дополнительные $100 млрд к 2025 г. Какого экономического эффекта от цифровой трансформации бизнеса в области АЗС ожидаете вы? И что именно вы понимаете под цифровой трансформацией?
– Еще в конце 2016 г. мы поняли, что будущее за цифровыми технологиями, мы изучили передовой опыт и разработали стратегию цифровой трансформации. За год нам удалось построить полноценный agile-кластер, где разрабатываются цифровые продукты в гибкой методологии, сформировать команды, которые работают в режиме спринтов и вносят улучшения в продукты на основе обратной связи от рынка. У нас есть проекты как для клиентов, так и для оптимизации топливно-логистической цепи.
Задача на ближайшую перспективу – создать цифровую сбытовую платформу, в которой будут не только конечный потребитель и производитель, но и другие участники процесса, и к которой смогут подключаться совершенно разные продукты и сервисы. Развитие цифровых продуктов сокращает дистанцию между потребителем и другими участниками рынка. Мы часто говорим о нашем мобильном приложении, которое регулярно совершенствуем, добавляем в него новые услуги для наших клиентов. У нас 400 тыс. активных пользователей мобильного приложения в месяц, и сейчас у них есть выбор дополнительных сервисов. Очень популярны просчет маршрута до ближайшей станции, полная информация о наличии топлива и ценах, есть возможность задать вопрос онлайн-консультанту. Из последнего мы первые из игроков рынка запустили новый сервис в мобильном приложении – бесплатная консультация автомеханика.
– Какие цифровые проекты в последнее время вам удалось запустить?
– Хочу отметить один из сервисов для мелкооптовых покупателей. Еще несколько месяцев назад клиент, который хотел купить топливо оптом, созванивался с менеджером в офисе, чтобы узнать стоимость, заказать бензин или дизель, оставлял заранее заявку. Но в марте 2018 г. ситуация изменилась: мы запустили электронную торговую площадку для мелкооптовых клиентов. Они могут купить топливо через интернет с получением уведомлений на каждом этапе, два дня от захода на сайт до отгрузки топлива. Такая схема покупки топлива похожа на работу интернет-магазина: выбранный товар положил в корзину и оплатил. Для нас запуск электронной торговой площадки уменьшает влияние человеческого фактора на бизнес-процессы и упрощает взаимодействие клиентов и компании.
– И все же зачем нефтяной компании цифровизация?
– Цифровизация для нас не самоцель. Она нужна для того, чтобы работать с данными. Собирать, анализировать и монетизировать информацию. Представьте себе пирамиду, в основании которой источник данных, поступающих в цифру из реальной жизни с помощью технологий и различных устройств. Выше – систематизация и аналитика данных. Мы моделируем паттерны поведения клиентов и партнеров, выявляем потребительские привычки. На основе этого знания мы формируем персональные предложения, которые оптимизируют расходы компании и наращивают прибыль. Каждый клиент получает интересное предложение или видит персональную рекламу. Данные – это новая нефть для нас.
Подготовлено vestifinance.ru