Как преодолеть цифровую инерцию
По наблюдениям исследователей McKinsey, бизнес-модели большинства компаний не успевают за стремительно меняющейся экономикой цифровых технологий. Это связано с тем, что их стратегические планы развития предполагают пошаговые изменения, но не являются достаточно масштабными и радикальными. Тормозят прогресс четыре ключевые проблемы, решать которые руководителям стоит в первую очередь.
1. ЦИФРОВАЯ НЕГРАМОТНОСТЬ.
Многие первые руководители до конца не понимают, что такое цифровые технологии и с какой скоростью они меняют работу компаний и конкурентную среду. Из-за этого компании слепо инвестируют в популярные технологии, не подходящие их бизнес-моделям и неспособные генерировать ценность. Лидеры пропускают фундаментальные шаги в выстраивании цифровых стратегий, в итоге замедляя темпы адаптации бизнеса к технологиям.
Положительный пример: чтобы поднять свой коллективный технологический IQ, один глобальный промышленный конгломерат создал цифровую академию и привлек сторонних специалистов по темам, в которых у руководства не хватало экспертизы. Академия стала не только образовательной платформой, но и форумом обмена опытом для топ-менеджмента.
В большинстве случаев, однако, недостаточно просто повысить знания сотрудников. Отстающие в цифровой экономике компании должны кардинально изменить мышление и начать планировать в масштабах всех преобразований, спровоцированных цифровизацией. Так, европейская финансовая организация перешла от вопроса «Как мы можем облегчить людям получение кредитов онлайн?» к более глубокому - «Как изменится наша бизнес-модель, если люди перестанут покупать автомобили и будут покупать мобильность?». Аналогичным образом страховщик может перейти от «Как продать онлайн-страхование автомобиля лучше?» к «Что означает страхование автомобиля в контексте автономных транспортных средств?».
Как только станет понятна новая реальность, компании должны спрогнозировать ответ конкурентов, в том числе непрямых. Упомянутая финансовая организация, например, провела серию игровых воркшопов, разделив топ-менеджеров на группы и выделив им роли Amazon, Google или небольших стартапов. Тем самым руководители попытались понять, как будут действовать в новом ландшафте игроки с разными ключевыми компетенциями.
2. СТРАХ.
Помимо боязни передовых конкурентов руководители испытывают страх перед радикальными цифровыми решениями, такими как создание новых предприятий или перераспределение ресурсов. Поэтому необходимо четко обозначить неизбежность изменений, а после предоставить им необходимые инструменты. Часто компании сосредоточены
на детализации планов цифровой инициативы, но пропускают критически важный шаг по созданию столь же строгой программы поддержки лидеров, ведущих изменения.
В уже упомянутой промышленной компании агрессивная цифровизация вызвала озабоченность лидеров 20 ключевых подразделений по поводу ослабления их влияния или устранения их позиции. Тогда конгломерат организовал программу повышения эффективности, чтобы выявить тревоги лидеров и повысить их осведомленность о том, как они будут влиять на принятие основных решений. На семинарах руководители обсудили конкретные поведенческие сдвиги, необходимые для полноправного владения цифровыми инициативами.
3. СМУТНЫЕ ДОГАДКИ.
Агрессивные цифровые стратегии предполагают скачок в неизвестность, ведь компания, вероятно, переходит
в новые области и пересматривает существующие модели с использованием новых технологий. Это и то, что цифровые рынки поощряют быстрых игроков, приводит к поспешным решениям со стороны руководителей.
Один из способов борьбы с догадками — привязать стратегические решения к результатам различных цифровых инвестиций. Глобальная нефтегазовая компания, исследуя потенциальное влияние нескольких технологий, не стала разрабатывать теоретические сценарии создания ценности. Вместо этого цифровой центр сразу начал изучать, как датчики, роботы и искусственный интеллект повысят производительность и безопасность беспилотных операций и какие препятствия, например пробелы в навыках менеджеров и работников, нужно будет преодолеть. Полученные результаты дали более четкое представление о финансовых профилях инвестиций, и компания перестала чувствовать, что «тычет пальцем в небо». Прогнозируемое улучшение денежного потока до вычета налогов до 20 % к 2025 году придало уверенность старшим руководителям и совету директоров.
Избежать догадок также можно, в полной мере используя возможности экспортирования данных в реальном времени. Информация о ходе запуска продукта, например, сегодня доступна в течение нескольких дней, а не месяцев, благодаря чему можно разбить крупные инвестиции на более мелкие вложения. Так, нефтегазовая корпорация разработала серию строгих ступеней для инвестиций, управляемых новым центральным офисом цифровой трансформации. Ему было поручено контролировать портфель цифровых инвестиций, чтобы обеспечить финансирование самых перспективных проектов. Проекты с плохими первичными результатами, напротив, приостанавливались, прежде чем забрать ценные ресурсы.
4. РАССЕИВАНИЕ УСИЛИЙ.
Эффективная стратегия требует фокуса, но реакция на цифровизацию часто выливается в разброс сил. Большинство компаний всячески пытается сделать сразу две вещи: переосмыслить ядро бизнеса и создать новые инновационные предприятия.
Сориентироваться можно, если рассматривать компанию как портфель инициатив и принять необходимость «больших шагов» (резкое перераспределение ресурсов, устойчивые капиталовложения, радикальные улучшения производительности и дисциплинированные слияния и поглощения).
Глобальная ИТ-сервисная корпорация рассмотрела свой портфель от бизнеса к бизнесу, сосредоточившись на трех вопросах: какие новые цифровые продукты и услуги отсутствуют? какие продукты и элементы существующей операционной модели должны быть оцифрованы или полностью переработаны для улучшения опыта клиентов? от чего следует отказаться? Ответы отличались в зависимости от рынка клиента, но компания стала легче относиться к выбору, поскольку все решения были привязаны к четким вариантам использования. В рамках стратегической эволюции она инвестировала более $1,5 млрд в новые цифровые предприятия, а также продлила жизнь своим основным предложениям, используя вновь оптимизированные возможности. Сбалансированный подход между основными и новыми предприятиями привел к более быстрым, чем ожидалось, потокам доходов от новых каналов (40 % всех доходов в течение двух-трех лет). Более того, цифровое улучшение основных предприятий со значительными доходами от существующих клиентов обеспечило дополнительное финансирование нового цифрового портфеля.
Источник Forbes Kazakhstan