Ошибки при внедрении новых технологий могут привести к многомиллионным затратам. Но от ошибок бывает и польза: на них можно учиться.
Рассказав о громких провалах ICO, следует упомянуть и про традиционные ИТ-проекты, которые похоронили многомиллионные инвестиции.
Спорт и бизнес всегда были очень похожи в своих принципах. Часто правильный баланс страха и эйфории — или осторожности и оптимизма — имеет решающее значение для успеха и неудачи. Немецкий футбольный тренер Отто Рехагель назвал это «контролируемым наступлением». Во многом «контролируемое наступление» применимо и в отношении ИТ-компаний, находящихся в непрерывном поиске новых направлений. Рассмотрим самые громкие отступления и поражения, а также их «стоимость» за последние несколько лет. Для удобства мы разбили их в спортивном духе на две лиги: до $1 млрд и выше. Начнем с первой лиги, случаев попроще.
Облачная биржа: €20 млн
Проект биржи облачных услуг оператора программного обеспечения и облачной инфраструктуры Zimory GmbH был достаточно амбициозен, чтобы к проекту присоединилась одна из ведущих биржевых площадок мира — Deutsche Börse AG.
Продавать услуги облачных провайдеров предстояло по правилам классической биржевой модели товарных рынков, где активами выступали следующие стандартизированные инструменты: процессорная память (CPU), оперативная память (RAM), место на жестком диске (HDD). Бирже предстояло выступить гарантом как выполнения сделок, так и самого качества облачных услуг, для чего был привлечен партнер TÜV Rheinland и разработана специальная процедура тестирования для поставщиков в качестве предварительного условия для доступа к рынку. Концепция предусматривала даже дальнейший запуск деривативов.
В начале 2014 была запущена бета-версия, через год намечался запуск полнофункционального сервиса, но все закончилось сухими 625 символами официального обращения на сайте. Deutsche Börse AG зафиксировала убытки в $20 млн, осознав, что продукт IAAS-коллаборации потерпел неудачу из-за «принципа куриного яйца»: биржа не смогла заинтересовать ни провайдеров облачных сервисов, ни их потребителей. Впрочем, некоторые эксперты и даже немногочисленные клиенты биржи тепло отзывались об идее, констатировав то, что модель биржи облачных услуг актуальна для будущего.
Вина Твиттера: $130 млн
Twitter купила сервис Vine в 2012 году примерно за $30 млн. В то время это был амбициозный шаг на растущий рынок короткометражного видео и приобретение перспективного конкурента для YouTube и других видеоплатформ. Однако Vine был закрыт спустя 4 года — в октябре 2016 года. Похожая судьба может постигнуть и другое приобретение Twitter- Periscope, за который в марте 2015 было заплачено $100 млн. Причины неудач схожи: у Твиттера меньше сотрудников и меньше денег, чем у конкурентов в Snapchat и Facebook, а приложения конкурентов обладают более гибкими функциями и интегрированы в исходные приложения, такие как Facebook или принадлежащий ей же Instagram.
Vine не обеспечила маркетологов необходимым инструментами для таргетирования рекламы, наподобие платных постов Twitter или гео-таргетирование Snapchat, оставив для рекламодателей только возможность работы с авторами или продвижения собственного контента через платформу твиттера. Данные неудобства привели к тому, что рекламные деньги, а вслед за ними и создатели видео перешли на платформы конкурентов: за последний год существования приложение Vine потеряло более, чем 150 позиций в рейтинге популярности всех приложений AppStore. Другой возможной причиной потери популярности стало жесткое 6-секундное ограничение на длительность видео, выставленное Vine. Появление в Instagram 15-секундных видеоклипов, а позднее и увеличение их длительности до 60 секунд, стало «началом конца» по мнению одного из исполнительных директоров Vine. Snapchat же стал своего рода стандартом отрасли, предложив оптимальные 10-секундные клипы.
Ни одна из попыток спасти положение не сработала — ни покупка агентства социальных медиа для привлечения рекламодателей, ни попытка интеграции в Twitter, ни поиск покупателя. Результат уже известен, а теперь «дамоклов меч» в виде Facebook Live угрожает и Periscope — Twitter нужно действовать быстро, потому что «медлительность» генерального директора Алекса Дорси уже стоила компании миллионов.
Elwis мертв: €500 млн
В августе 2018 года один из крупнейших мировых ритейлеров Lidl заявил о прекращении проекта по внедрению программного обеспечения SAP, потратив €0,5 млрд. На старте проекта, 7 лет назад, казалось, что успех предопределен: SAP и Lidl являются лидерами в своих отраслях, тысяче сотрудников обеих компаний и сотням консультантов предстояло интегрировать систему управления запасами на базе решения SAP for Retail в имеющеюся систему учета крупнейшего дискаунтера Европы. Система получила симпатичное прозвище — eLWIS (произносится как Элвис на немецком языке), и от нее ждали «крупнейшей трансформацией в истории компании», которой призвано было сократить затраты на обслуживание данных, а также организовать анализ информации и прогнозирование в режиме реального времени. В апреле 2017 года SAP даже наградил Lidl премией, как одного из лучших клиентов, но это не сработало, и проект закрыли год спустя, чтобы начать «с чистого листа», вернувшись к старой системе и приступив к ее модернизации.
Камнем преткновения послужил принцип управления запасами, по которому Lidl, в отличие от многих своих конкурентов, ретейлер основывается на закупочных ценах. Стандартное же программное обеспечение SAP for Retail использует розничные цены. Lidl не захотел изменений, мотивируя опасениями потерять конкурентное преимущество, и было решено адаптировать ПО SAP. Обеим компаниям пришлось приложить колоссальные усилия по переработке накопленных за десятилетия внутренних программных систем учета Lidl. Использование нестандартного программного обеспечения обернулось рекордными издержками в процессе внедрения новых технологий и трансформации системы учета. В результате «сизифова труда» производительность системы под многочисленным грузом доработок становилась все хуже в то время, как издержки росли в геометрической прогрессии. На цифре в €0,5 млрд у Lidl лопнуло терпение, а система требовала все еще требовала финансирования и доработок. Как результат — интеграция была признана бесперспективной, ИТ-директор Lidl покинул свой пост, изменения затронули руководство Lidl, начиная с отделов цифровых технологий и электронной коммерции, и включая гендиректора Свена Сейделя.
Впрочем провал интеграции Lidl далеко не первый для SAP. Недавнее исследование показало, что несоответствие SAP-проектов ожиданиям является общей проблемой. Опрос 113 человек в 105 компаниях консалтинговой службой Resulting IT показал, что только 36% компаний, внедривших программное обеспечение SAP, считают, что их SAP-проект соответствует первоначальному плану. Кроме того, чуть менее половины (48%) заявили, что их проект не достиг бизнес-целей, а 52% опрошенных компаний потратили на проект больше бюджета, закладываемого на старте. Бывший аналитик Gartner по SAP Дерек Приор считает, что общая причина провала подобных провалов кроется в неверном сопоставлении реализации SAP-системы с конкретными бизнес-целями. В компаниях зачастую нет подходящих людей для оценки целей внедрения, и результат представляет собой «азартную игру» с вероятностью успеха 50 на 50.
По материалам forbes.ru