Управляющий партнер KPMG в РК и ЦА Сакен Жумашев об онлайн-режиме в условиях пандемии и экосистеме рабочего места будущего
«Любое негативное воздействие на нашу жизнь и на экономику страны можно назвать риском, у которого есть два параметра: вероятность возникновения и потенциальный ущерб. Если говорить про риск пандемии, то вероятность его возникновения была минимальной, а вот сумма ущерба существенной, что в принципе сейчас мы с вами и наблюдаем», – отмечает управляющий партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии Сакен Жумашев.
В интервью корреспонденту он рассказал о том, какой сектор в этих условиях оказался наиболее уязвимым, насколько казахстанские компании были готовы к удаленной работе, а также какую долю «неэффективных» сотрудников выявил дистанционный режим.
Сакен, расскажите об основных проблемах, с которыми столкнулись казахстанские компании во время пандемии. Насколько участники рынка были готовы к удаленной работе?
- Можно сказать, что сейчас экономическая модель каждого государства сломалась и произошла встряска всего мирового устоя. Для Казахстана, по прогнозам ЕБРР, снижение ВВП составит -3% в 2020 году.
С самого начала пандемии для многих субъектов экономики в одночасье закрылись все двери. Произошел разрыв стандартных методов ведения бизнеса с клиентами, поставщиками, а также с третьими сторонами, такими как банки, потенциальные инвесторы и т.д.
Пандемия полностью всколыхнула устоявшиеся процессы, к которым привык человек. По факту, она еще показала и низкий уровень готовности наших специалистов к использованию продвинутых цифровых технологий. Понятно, что в Казахстане много профессионалов, способных с легкостью оперировать различными программами и оборудованием, однако общая масса людей была все-таки не подготовлена, либо частично подготовлена к работе в режиме онлайн. Это мы можем видеть на примере таких сфер, как образование, здравоохранение и некоторых компаний из корпоративного сектора. Предприятия, которые до развития ситуации с коронакризисом вкладывали ресурсы в IT-инфраструктуру и цифровую грамотность своих работников, были менее уязвимы и более приспособлены к новым реалиям. В то время как компании, продолжавшие оперировать «по старинке», сегодня проходят жесткое испытание, пытаясь залатать «дыры» и обучить команду во время экономического шторма под названием COVID-19.
Какой сектор оказался особенно уязвимым в контексте цифровизации?
- Каждый сектор экономики Казахстана пострадал по-своему. Кто-то уже сейчас подсчитывает убытки и пытается встать с колен, кто-то только начинает ощущать на себе последствия коронавируса. Пока еще рано проводить красную линию и выделять какие-то компании из общей массы, все может очень сильно поменяться. При всем этом такое понятие, как уровень цифровизации все-таки можно оценить уже сейчас. В Казахстане есть ряд компаний, которые выделяли до кризиса финансирование на цифровизацию, и когда гром грянул, то у них по факту уже имелись передовые инструменты коммуникации и защищенные каналы связи.
Если поделить все компании на стандартные категории: крупный, малый и средний бизнес, то можно сказать, что уровень готовности был у всех разный, но такая группа как микробизнес продемонстрировала наибольшую готовность к адаптации к внешним условиям. Понятно, что у крупного и среднего бизнеса было больше средств и возможностей заранее реализовывать различные проекты, направленные на цифровизацию, как результат, у многих частных компаний и у субъектов квазигосударственного сектора переход на новые рельсы не составил особого труда.
Говоря об МСБ, можно сказать, что это самая пострадавшая категория, где, к слову, доля занятых составляет 3,3 млн граждан РК. К сожалению, в этой категории мы наблюдали закрытие компаний уже сегодня, и скорее всего ситуация не поменяется. Из позитивного можно отметить, что казахстанский МСБ продемонстрировал максимальный уровень креатива по переводу своих бизнес-моделей в онлайн-формат по отношению к другим категориям. Это и онлайн-торговля, и доставка еды на дом, и открытие ресторанами и кафе уютных «летников» за пару дней, и использование различных платформ для продвижения своих услуг и товаров. У нас в Казахстане много талантливых предпринимателей и это радует, потому что пандемия пройдет, и такие люди быстрее всех восстановят экономическую активность.
Насколько в целом упала эффективность бизнеса после введения дистанционного режима работы?
- Ситуация показала, что некоторые типы бизнесов, несмотря на проблемы с цифровыми решениями, все равно отмечали рост с точки зрения прибыли и операционных показателей. Другие – напротив, даже имея передовые технологии, фиксировали нулевой спрос на их товары или услуги. Все, конечно, очень сильно завязано на бизнес-модели – в некоторых секторах просто невозможно работать удаленно. Банальный пример – парикмахерские: каким бы креативным и виртуозным ни был парикмахер, но удаленно подстригать людей он не сможет.
Между тем в Казахстане всегда остро стояла проблема низкой производительности труда (в среднем ниже, чем по миру). Это происходит, во-первых, потому что на многих предприятиях в РК до сих пор используется устаревшее оборудование, во-вторых, человеческий капитал у нас обладает недостаточно высокой квалификацией в отличие от таких стран как Южная Корея, Япония, Германия.
Как результат, из-за пандемии производительность на многих предприятиях упала в разы. И сейчас многие руководители ломают голову над основным вопросом – как повысить эффективность и наладить новые каналы связи с поставщиками и клиентами. Еще бы я отметил, что для нас как для страны, которая постоянно пытается войти по показателям в мировую тридцатку, пандемия указала как раз на то, что нам нужно разобраться с базовыми вещами и накопившимися проблемами. Кроме того, сейчас самое время задуматься над тем, что удаленная работа – и есть один из форматов работы будущего. А значит – каждая компания должна поднимать вопрос о том, как повышать производительность труда своих работников в режиме онлайн, при этом не забывая о ценностях, которые она создает для своих клиентов и общества.
Замечаете ли вы, что отечественные компании уже начали перестраивать свои бизнес-модели с упором на цифровизацию?
- Несмотря на то что многие говорят, что в карантин компании активно занимаются цифровизацией, я так не считаю. Скорее – сейчас они осуществляют анализ различных программных продуктов и бизнес-идей. Пока многие компании находятся на этапе переговоров, так как все боятся тратить деньги и ввязываться в новые проекты. А тем более, как мы с вами знаем, цифровизация – это долго и дорого, ей нужно заниматься постоянно, это не разовый проект. На мой взгляд, большинство компаний будут пребывать в режиме on hold, ожидая завершения карантина. Как только ситуация со второй волной коронавируса прояснится, можно предполагать, что многие компании запустят свои цифровые инициативы.
Хотел подчеркнуть, что в контексте цифровизации я имел в виду нововведения, а не просто покупку ноутбуков и настройку VPN-канала для организации удаленной работы. Это базовые цифровые инициативы и они жизненно необходимы, поэтому такие усилия точно нельзя назвать инновационными и прорывными.
Есть ли вероятность, что в будущем удаленная работа приведет к сокращению штатных сотрудников и к пересмотру организационной структуры?
- Безусловно. Если говорить цифрами, то 300 тыс. субъектов предпринимательства приостановили свою деятельность и свыше 1,6 млн человек были отправлены в отпуск без содержания за последние 5 месяцев. Сегодня мы уже замечаем, что удаленная работа позволяет определить тех сотрудников, которые в принципе не приносят большой ценности для работодателя. Соответственно, с этими людьми компании уже начали прощаться. К сожалению, имеют место и кейсы, когда сотрудник приносит колоссальную пользу, но работодатель не может позволить себе содержание большого штата.
С учетом коронавируса и текущей экономической ситуацией, я думаю, что эта тенденция продолжится – количество рабочих мест будет неизбежно сокращаться. И не только потому, что карантинные меры лишили или лишают кого-то работы, просто большинство компаний наконец смогли увидеть, что у них в штате имеется избыточное количество «неэффективных» сотрудников. И это необязательно говорит о низкой квалификации сотрудника, возможно, сама компания в былые времена могла позволить себе иметь 10 водителей, 10 заместителей и 10 завхозов, но теперь наступило время достижения максимальной эффективности, чтобы как-то оставаться на плаву.
По вашей оценке, сколько таких «неэффективных» сотрудников выявил дистанционный режим, если говорить о процентном соотношении к общей численности?
- В целом по рынку, я бы сказал, где-то от 5-30% в зависимости от индустрии и вида деятельности той или иной организации. Именно поэтому я уже неоднократно призывал наших граждан не терять попросту свободные часы, а постоянно самосовершенствоваться, тем самым повышая ценность своего индивидуального человеческого капитала. Тем более сейчас, когда для этого появилось и время, и много дополнительных возможностей. Ждать, что компания станет заниматься твоим образованием – не вариант. Надо брать инициативу в свои руки: изучать все новое по своей специальности, пройти онлайн-курсы от ведущих университетов мира, начать или продолжить изучение иностранного языка и т.д.
Хотелось бы от вас услышать, из каких компонентов все-таки должна состоять экосистема рабочего места будущего?
- Экосистема рабочего места будущего будет базироваться на трех основных аспектах. Первый – это, конечно, сам работник, обладающий необходимыми навыками, знаниями и качествами. Второй – правильно организованное рабочее место либо в офисе, либо дома. Третий – это сама работа, которая предполагает наличие необходимых цифровых инструментов и правил, как ими пользоваться для того, чтобы достичь наилучших результатов. Чтобы эти три составляющие находились в равновесии и нормально функционировали, необходимо учесть такие важные моменты, как удобное пространство (дизайн помещения), средства коммуникации – связь (интернет, телефония), различные программы и приложения, которые должны быть установлены на портативном устройстве (желательно, чтобы они работали в облачных решениях), IT- поддержка. Также рабочее место будущего предполагает, что у сотрудника должно складываться четкое представление о том, в какой период времени он осуществляет свою деятельность, а в какой – отдыхает. Другими словами, сотрудник сам будет учиться находить баланс между личной жизнью и работой. Все должно быть эффективно, понятно и результативно.
Автор Меруерт Сарсенова
Источник kapital.kz