Четверг, 25 февраля 2021

Если вы решили создать мобильный банк, то в среднесрочной перспективе нужно определиться со стратегией развития бизнеса.

Верхнеуровнево я бы выделил два основных направления: доля рынка и финансовый результат. Поговорим об этом подробнее.

1. Хайп на мобильные банки.

В нашей стране такие проекты набирают популярность, однако живых банков, привлекающих клиентов, нарабатывающих кредитные и сберегательные портфели, развивающих свой продукт и проводящих активный маркетинг — единицы. Чаще всего это лишь анонсы, намерения и заявления.

Отмечу, вокруг мобильных банков существует большая инфраструктура:

  • компании, предлагающие разработку ПО, вайт-лейбл решения, интеграции;
  • операционные компании — логистика, колл-центры, прочее;
  • компании, предоставляющие услуги риск-менеджмента — принятие решений, аналитика, коллекшн;
  • PSP-провайдеры — платежи, переводы и так далее.

Но деятельность каждой такой отдельной компании нельзя назвать бизнесом мобильного банка. Я хочу сказать о комплексном розничном банковском бизнесе в формате мобильного банка.

Почему в Украине мало работающих мобильных банков? Ведь monobank вышел в еще в 2017 году и о его успехе так много говорят до сих пор.

Тут важно понять, что в реализации таких проектов важна экспертиза в розничном банкинге. Поэтому я не верю в реализацию успешного проекта айтишниками, телекомом или другой розницей. Не верю в конструкцию, когда неуспешный в рознице классический банк покупает вайт-лейбл решение и делает крутой мобильный банк.

Успешных розничных классических банков в Украине, как мы понимаем, единицы. Причем большинство из них или уже выведены с рынка, или сменили собственников и приоритеты. К таким банкам я бы отнес Приватбанк, Дельта, Фидо, Михайловский, БРС (Форвард), Альфа, Платинум и Идея. К слову, последние два банка не имели сильного карточного бизнеса, специализируясь на кредитах наличными.

Поэтому реализации успешных мобильных банков нужно ждать в первую очередь от специалистов из перечисленных выше проектов. Но не всем удалось сохранить команды после банкопада: поэтому список претендентов еще меньше.

Для успешного запуска мобильного банка должны сойтись звезды еще по ряду аспектов — инвесторы, банк-партнер, разработка ПО, прочее. Это повышает порог входа на этот рынок.

2. Мобильный банк — не классический банк.

Вторым важным аспектом является то, что планы по развитию бизнеса мобильного банка вы строите исходя из своих знаний, опыта и накопленной статистики в классическом банке. И тут многих ждет разочарование, ведь бизнес-модель мобильного банка отличается от классического.

Отсутствие расходов на региональную физическую сеть не делает открытие мобильного банка проще или дешевле. У вас будут другие затраты, равносильные по стоимости содержанию отделений. В первую очередь, это потребность в квалифицированном персонале, сильной команде разработчиков, а также большом штате клиентской поддержки и логистики. Также не забываем про ФОТ, бюджет на маркетинг, необходимость дополнительных плюшек для клиентов (кэшбэк, специальные предложения и т.д.).

Теперь несколько слов о расходах, связанных с клиентскими операциями:

  • высокая транзакционная активность, которая порождает высокие операционные косты;
  • другая структура операций, которая снижает ожидаемые комиссионные доходы;
  • разное соотношение дебетных/кредитных карт в портфеле, поскольку клиент при оформлении карты получает кредитное решение на более поздних этапах онбординга. Тем временем в классическом банке, получив отказ по кредиту, находясь рядом с менеджером банка, клиент, как правило, не продолжает оформление карты «с нулем».

К слову, для клиента практически все виды операций в мобильном банке предоставляются бесплатно.

Все эти факторы сильно влияют на P&L проекта, и узнаете вы о них из своих ошибок, цена которым время и деньги. Да, об этом еще не пишут в книжках, поэтому приходится набивать шишки самостоятельно :)

3. Стратегия роста — доля рынка или финансовый результат.

Привлечение клиента (маркетинг) стоит денег. В зависимости от того, кредитный или дебетовый клиент, сумма варьируется от 10 до 30 долларов и более за оформленную карту. И это оценка только перформанс-инструментов, без аллокации медиа, охватных инструментов, расходов на узнаваемость бренда.

Операционное сопровождение онбординга и выдача карт тоже стоит денег. Это верификация документов и информации, коммуникация с клиентом на всех этапах воронки, принятие кредитного решения, печать документов и доставка карты. Наконец, сама карта — пластик с упаковкой. Здесь ценник стартует от 10 долларов за каждого клиента.

Дальше начинается работа с клиентом по вовлечению, активации, реактивации, прочее, а также работа службы поддержки. Каждый активный клиент, ежемесячно генерирует косты: процессинг, МПС, комиссия за эквайринг и P2P, пополнение карты в терминалах (ПТКС), снятие налички в банкоматах (АТМ), как правило чужих и т.д. Однако не каждый активный клиент приносит доходы — проценты по кредитам, интерчендж за покупки, другие виды прибыли банка.

Таким образом, при выборе стратегии роста нужно четко решить по какому пути идти. Например, первые несколько лет мы инвестируем в customer acquisition, чтобы позже работать на эффекте масштаба («скинь на карту Привата»‎, низкая себестоимость внутренних переводов, дешевый эквайринг за счет большой доли своих карт, пр.). Внедрение небольших платных сервисов (страховки, например) в больших масштабах генерирует сразу значительные доходы, возрастает обоснованность национальных рекламных кампаний и эффективность маркетинга в целом.

Или мы ставим основной целью break even и payback. Тогда рост должен быть рациональным, каждый шаг — выверенным, учтена экономическая целесообразность любого действия, акцент на перформанс инструменты в маркетинге, повышение доходности (снижение расходов) по каждой операции, снижение в портфеле доли дебетных клиентов и прочее.

Такая стратегия приведет к тому, что в среднесрочной перспективе вы быстрее добежите до денег, но получите меньшую долю рынка и, скорее всего, более слабую позицию в долгосрочной перспективе. Хотя все зависит от запаса прочности и ожиданий. В итоге можно получить мобильный банк с 1 млн активных качественных клиентов и хорошими показателями P&L.

В результате появления новых игроков на рынке, в любом случае выиграет потребитель. Ведь чем больше предложений, чем выше конкуренция, чем технологичней и современней продукты, тем качественнее и доступней услуги получают наши клиенты.

Автор  Денис  Сапрыкин

Источник  psm7.com