Как крупнейшая ресторанная сеть выходит в регионы и планирует – в ближнее зарубежье
Основатель сети Аскар Байтасов не раз говорил о том, почему для ресторана важны интерьер, детали и настроение, но теперь, когда ABR объявила о том, что начинает работать по франшизе и выходит в регионы, встает вопрос: а удастся ли франчайзи создать такую же атмосферу, когда к 30 ресторанам в Алматы (Del Papa, Cafeteria, «Бочонок», «Бродвей Бургер», «Афиша», Compote, Aroma, «Дареджани» и другим) добавятся заведения в других городах?
Зачем ABR решилась на этот шаг; отчего кальяны плохо влияют на развитие рынка; почему он перестал называть суммы в иностранной валюте и еще о многом другом бизнесмен рассказывает Forbes Kazakhstan.
Считается, что состояние дел в ресторанном бизнесе – это своеобразный индикатор ситуации в стране в целом. Как у вас дела?
– С нашими ресторанами все хорошо. Мы растем. Реализовали в прошлом году второй этап стратегии развития компании и открыли семь-восемь новых ресторанов. Сейчас берем небольшую паузу, примерно на полгода, чтобы автоматизировать процессы, обновить их и т. д. Но уже подписываем очередные проекты с запуском ближайшей зимой.
Что касается рынка в целом, считаю, что он тоже растет, качественно меняется, я вижу очень неплохие перспективы, причем с увеличением объема. Если бы не девальвация, которая каждый раз отталкивает назад…
Сколько иностранцев работает в вашей сети?
– Человек десять, если не ошибаюсь. Почти в каждом подразделении есть шеф-экспат, который работает с местной командой.
– Конечно, не могу. Поэтому и говорю, что это нас отталкивает назад. Каждая девальвация – это увеличение расходов. И это касается не только иностранных сотрудников. Если разобрать наш P&L, отчет о прибыли и убытках, то с каждой девальвацией мы получаем рост по таким позициям, как фудкост – стоимость продуктов; аренда – потому что некоторые контракты у нас до сих пор частично «сидят» в долларах; фонд оплаты труда – причем, естественно, не только для экспатов, но и для местных работников, которые через некоторое время выходят с запросом об индексации.
Расходы на алкоголь?
– Соответственно. По алкоголю, думаю, весь ресторанный бизнес в той или иной мере привязан к иностранной валюте. Потому что в основном качественный алкоголь производится за рубежом, а то, что делается здесь – водка, пиво и прочее, в нашей сети не в таких больших объемах.
Если говорить о локализации в принципе, мы пытались повысить ее уровень в ABR еще в первую и вторую девальвации. Тогда мы чуть ли не 30–40% от закупочного оборота перевели на местный продукт. И понятно, что теперь, что бы ни произошло, еще 30–40% мы не локализуем, поскольку уже набрали возможный объем.
– Абсолютно верно. Как я уже сказал, рынок растет.
И дальше: «В целом годовой объем рынка общепита Казахстана – на уровне $1,3 млрд, с перспективой роста в ближайшие пять лет до $2,3 млрд». Что с этими показателями сейчас?
– Я сегодня особо не слежу за цифрами. Тем более в долларах. Потому что то, что было $1,3 млрд, сегодня, скорее всего, даже уменьшилось – в долларах. Поэтому уже не ориентируюсь на эти показатели. Я просто чувствую по рынку, что он растет, меняется культура питания, все меньше людей готовят сами, все больше выходят в город, чтобы поесть.
Трэвис Каланик, американский бизнесмен из списка Forbes, в прошлом управляющий Uber (сейчас он занимается стартапом), написал манифест, где говорит о том, что через 10–15 лет люди вообще перестанут готовить, потому что на это будут три причины. Первая: поесть в ресторане будет дешевле, чем приготовить самому. Вторая: еда из ресторана будет доставляться на дом за 20–30 минут. Третья: ресторанная еда будет качественнее домашней. Думаю, наш рынок к этому тоже придет, хотя, конечно, медленнее, чем в Америке.
– Мы в нашей сети заметили, что сразу после девальвации, наоборот, два-три месяца идет рост. Я не знаю почему. Люди развлекаются, гуляют – может, пытаются отойти от шока? И только через три-четыре месяца начинается спад. Но небольшой, вы правильно заметили.
Могли бы отметить какие-нибудь еще – не ваши – интересные проекты в ресторанном бизнесе?
– Мы в нашей компании все время приходим к тому, что занимаемся скорее не бизнесом, а самореализацией. Наши рестораны – это частичка нас. Мы любим наше дело. Поэтому, говоря о других интересных проектах, могу назвать только те, с кем мы сходимся в самом подходе к бизнесу.
Например, наши друзья – La Barca Family, во главе с Русланом Абишевым. Эта группа мне очень нравится, они нам близки по духу – такие, знаете, продуктовые рестораны, какие они должны быть, без всяких глупостей вроде кальянов. Также у нас неплохие отношения с Андреем Тепикиным («Печь» и «Шеф»).
– Я считаю, что подобные «истории» плохо влияют на развитие рынка в целом. Слышал, было обсуждение вопроса о запрете на курение кальяна. Наша позиция в данном случае: запрещать, возможно, и не надо, но следует как-то структурировать рынок и вывести, например, три вида лицензии. Как это делается в Лондоне. Барная лицензия, ресторанная лицензия и лицензия на кальян. Чтобы рынок развивался более качественно.
F: Но с введением лицензии на кальян могут стать более строгими требования к таким заведениям. Как в Эмиратах, где, чтобы открыть кальянную, надо выполнить целый список условий.
– Не думаю, что с этим будут проблемы. Проблема в другом – в госрегулировании. Я не за такие методы, когда указания просто спускаются сверху – и делайте, как велят. Но можно договориться с рынком, с игроками и сделать так, как это будет удобно для всех.
Вопрос, который задают многие: почему у нас есть запрет на курение сигарет в кафе и ресторанах, а запрета на курение кальяна нет?
– Да. Нелогично.
– На самом деле мы долго не хотели этого делать, опасаясь, что можем потерять качество и, соответственно, репутацию. Но в итоге в этом году пришли к тому, что уже можем позволить себе франшизу: наши внутренние стандарты и сама система настолько улучшились, что теперь мы способны использовать это как дополнительный инструмент роста.
Приведу пример: наши рестораны – это очень продуктовая история, и, чтобы в регионах соблюдалось качество, мы будем отправлять туда определенное количество продуктов. Скажем, если говорить о сети Del Papa, где мы завозим муку, томаты для соусов, пасту и прочее, потому что продукты местного производства такого же качества найти невозможно, и где у нас заключены эксклюзивные контракты на поставку – мы будем продавать эти продукты нашим франчайзи. То есть, покупая их через нас практически по себестоимости, регионы будут получать определенное качество.
Возвращаясь к тому, о чем я говорил в самом начале, – что мы сейчас занимаемся автоматизацией и обновлением процессов, – это позволит нам заниматься доставкой на более высоком уровне и вообще контролировать качество бизнеса, в том числе в регионах.
– Моя личная позиция всегда была такой же. Поэтому мы так аккуратно относились к выходу в регионы. И даже в столицу, куда стараемся выходить с устоявшимися концепциями, которые точно будут хорошо работать. На самом деле мы очень ревностно относимся к тому, что создаем. Так что это есть – то, о чем вы говорите.
На сегодня ABR – это алматинская компания. И я хочу уточнить, что пока мы готовы продавать франшизу только по устоявшимся крупным сетям – это Del Papa, «Дареджани» и «Бродвей Бургер». Мы также очень аккуратно подходим к выбору партнеров, то есть не хотим работать просто с тем, кто принесет деньги. Нам очень важно, чтобы человек, который хочет стать нашим партнером, был готов понять, знаете, эти тонкие материи, которые создают нашу компанию, и разделить наши ценности.
Понимая, что это непростые требования, мы на этот год запланировали небольшой объем продаж – буквально пять-шесть проектов в регионах. Два «Бродвея», две Del Papa, один-два «Дареджани» – и все. Две франшизы мы уже подписали (Del Papa на правом берегу столицы и «Бродвей Бургер» в Актау), соответственно, осталось три-четыре. Думаю, до конца года завершим сделки.
– И мы открылись в Омске. Но это не оказалось успешным опытом, и мы быстро ушли с этого рынка. Сейчас я понимаю, что в тот момент успех, видимо, окрылял нас настолько, что мы готовы были делать все подряд.
С тех пор многое изменилось. Наложили свой отпечаток девальвации, опыт и неуспешные проекты. Но за три-четыре последних года мы качественно пересмотрели всю нашу систему и структуру управления, и теперь готовы снова попробовать сделать то, о чем говорили тогда. В конце лета – начале осени будем утверждать новую стратегию, в которой рассмотрим две страны ближнего зарубежья. Скорее всего, Кыргызстан и Узбекистан – Бишкек и Ташкент соответственно. Это наши планы на ближайшие два-три года.
Параллельно будем думать про Европу. В тот момент, о котором вы напомнили, мы не зашли туда – честно скажу. Хотели, но не получилось. Сегодня рассматриваем выход на западный рынок в ближайшие годы по совершенно новой схеме. Готовим почву. Попробуем.
Вы знаете, какой вопрос интересует всех посетителей ваших ресторанов?
– Всех? Нет.
Где вы берете стулья?
– Серьезно? На самом деле дизайн, на мой взгляд, был одной из наших сильнейших компетенций, когда мы начинали этот бизнес. Когда, помните, о нас говорили «красиво, но невкусно». После этого мы проделали очень большую работу, чтобы стало вкусно, это наша основная компетенция сегодня, но дизайн мы по-прежнему продолжаем любить. И нам очень нравится тратить время на то, чтобы путешествовать, выбирать, привозить всякие интересные вещи. Или создавать их, работая с современными производителями.
То есть у нас такой микс: берем все на свете, отовсюду, не стесняемся перемешивать старое и новое. Вот этот стул, на котором вы сидите, тоже антикварный – из Германии…
Источник forbes.kz