CB Insights проанализировало причины неудач 287 стартапов, передает «Forbes.ru».
Стартап Adero — финансируемый Amazon производитель устройств для отслеживания объекта (до декабря 2018 TrackR) — увольняет половину сотрудников и полностью закрывает производство. За год капитализация компании упала более чем в три раза, с $150 млн до $40 млн. Adero — пример общих проблем развития стартапов, производящих высокотехнологичные устройства. Если продукт уникален, есть риск, что его производство окажется слишком капиталоемким даже для таких хорошо капитализированных стартапов. Еще больших затрат, как в случае с Adero, требует производство недостаточно уникального продукта.
Исследование CB Insights показывает, что многие технологические стартапы удачно доходят до прототипа и пилотных тестов. Но 70% из них погибает в течение первых двух лет после привлечения инвестиций, так и не запустив серийное производство. Что мешает разработчикам?
В плену идеи
От идеи до первого образца — один шаг. Разработчик делает прототип буквально на коленке из подручных материалов. Бывает, что он даже рабочий, но все же далек от красивого технологичного решения, которое можно запустить в серийное производство. Но основатель не всегда готов увидеть недостатки первого концепта. В результате продукт запускается в серию сырым и вызывает много нареканий. Недовольство клиентов — серьезное испытание для стартапа, способное даже убить его.
Так в 2018 году погиб американский стартап Pearl Automation, разработавший и запустивший в производство беспроводную камеру заднего вида. Проект в 2014 году основали три инженера из Apple, и он привлек $50 млн от Accel, Shasta Ventures, Venrock и Wellcome Trust. Запуск первых продаж продукта разочаровал всех большим числом сгоревших приборов. В результате основатели объявили о закрытии проекта.
Обычно от идеи до первой версии продукта (MVP) разработчик делает много итераций улучшения — доводка занимает 1-1,5 года, а идея значительно трансформируется. Даже при разработке спецификаций часто выясняется, что какие-то детали невозможно произвести серийно, и в уже «готовый» продукт вносятся технические изменения.
Реальна ли потребность?
Второй барьер — неготовность рынка. Многие изобретения Леонардо в XV веке так и остались на бумаге, но были реализованы в XIX-XX столетиях, потому что созрела потребность в них. Создавать новый рынок — задача сложная даже для корпораций, а для большинства стартапов неподъемная. Яркая иллюстрация — гибель американского стартапа Airware, первопроходца на рынке коммерческих дронов, поднявшего $118 млн, но так и не сумевшего создать новый рынок.
Хорошо, когда высокотехнологичный продукт разрабатывается в ответ на запрос потребителя. Так, первый устойчиво управляемый вертолет создан в 1922 году под заказ армии США.
Отличные перспективы и у инновационного решения, способного затмить востребованные продукты других производителей. Стартовавшая в 2001 году в новосибирском научном центре компания InnaLabs разработала вибрационные гироскопы нового поколения и потеснила на рынке таких гигантов, как Sagem, Honeywell, BAE, Northrop и др.
Просчеты в расчетах
Успех предприятия связан с себестоимостью производства. При точном расчете и постоянных улучшениях процессов и продукта ее можно снижать. Однако сделать такой расчет сложно, и запуск серийного производства часто выявляет недостаточно хорошо спланированные расходы. Из-за большого процента брака, дополнительных издержек на входной контроль, изменения цен на оборудование и техническое обслуживание станков увеличивается себестоимость производства (в 2-5 раз), а продавать продукт дороже невозможно. В результате экономический смысл производства исчезает.
Так, в 2018 году о закрытии проекта объявил первый в мире разработчик и производитель 3D-наушников OSSIC X (ранее SonicVR). Создатели не только разработали уникальный продукт, но и выпустили его пробные партии. Однако фаундеры были вынуждены закрыть проект, заявив, что продукт все еще требует значительных вливаний капитала, чтобы перейти на полное массовое производство, и у компании нет денег.
Человеческий фактор
Нередко плохо спланированы расходы на HR. Между тем поиск и обучение персонала — это один из самых важных процессов при производстве технологичного продукта: от сотрудников зависит его качество, а цена ошибки высока.
Например, двигатели Rolls-Royce собирают высококвалифицированные рабочие. Утром они получают корпус и монтируют на него все детали. В конце дня каждый сборщик ставит на двигатель свой штамп и несет всю ответственность. Обучают таких рабочих несколько лет, и Rolls-Royce очень много вкладывает в людей.
Деловая культура
Помешать запуску серийного производства могут и традиции ведения дел в стране его локализации. Например, может показаться, что в Китае дешевле организовать производство технологичного продукта — там развитая инфраструктура и много профильных поставщиков. Однако такая экономия может убить проект. В Китае высок риск потери интеллектуальной собственности, и организовать контроль качества там сложнее, чем в России или в Европе.
В 2008 году компания Hops-Outdoor решила перезапустить «замороженное» производство в Китае, наладив там выпуск новой версии проекторов. В результате вместо запланированных полутора месяцев главный инженер компании провел в командировке три. Планы скорректировала одна национальная особенность — оказалось, что китайские рабочие все делают правильно, пока за ними надзирает начальник. Стоит отвлечься, и качество потеряно. Поэтому, решая вопрос о локализации производства, надо оценивать как возможности, так и страновые риски.
Потеря гибкости
Для технологического продукта важна гибкость производства. Оно должно быть построено так, чтобы можно было быстро развивать продукт: дорабатывать, учитывать запросы рынка и изменение ПО. Инженерный состав должен быть рядом с производственным, иначе вносить быстрые изменения в продукт не получится. Этот риск надо учитывать, размещая завод в другой стране или городе: ведь если начальник производства в Китае, а технический директор в России, он будет разрываться между R&D-подразделением и производством.
Тысяча «мелочей» и качество
И наконец, самое важное и сложное при организации серийного производства технологичного продукта — обеспечить его стабильное качество на выходе. Решить эту задачу можно, реализовав систему мер. Продукт должен быть хорошо спроектирован, спецификации и технологические карты проработаны, а процессы просчитаны до мелочей: оцифрованы операции, расход материала, машинное время, сроки и объемы поставок. Цепочка производства должна быть ровной — каждая операция в ней должна выполняться за примерно одинаковое время.
Производство — монотонный процесс: каждый следующий прибор не должен отличаться от предыдущих в партии, никакого творчества, только четкое выполнение инструкций и процедур.
Запуск серийного производства технологичного продукта — это путь от яркой идеи к строгой, сложной, выверенной до мелочей промышленной системе. Управление производством предполагает одновременное решение тысячи важных вопросов. Не каждый разработчик готов и способен отказаться от творчества и погрузиться в бесконечные подсчеты и детали. Возможно, и в этом тоже кроется важная причина того, что далеко не все MVP запускаются в серийное производство.